如今對于中國大城市的人們，坐在麥當勞里吃著漢堡、喝著可口可樂、并用柯達膠卷記錄下這美好時光，早已是很平常的事。然而很多憂國憂民的有志者對此深感憂慮，他們在琢磨著，如何打敗洋品牌、重振民族工業。
現實使人清醒，當可口可樂、麥當勞和柯達在《財富》５００強中占有一席之地的時候，我們的民族品牌還依然弱小。其實，換個角度來看，眾多洋品牌在搶占了我們市場的同時，也給我們帶來了很多、很多……
帶動相關行業發展
“‘可口可樂’在中國當然有利可圖，”可口可樂中國有限公司副總裁盧炳松對此 直言不諱。
據盧先生介紹，中國公司已在全球市場排名第７位，并對第５名充滿信心。
從另一個角度看，可口可樂公司在中國投資了２３家裝瓶廠；可口可樂系列產品均 已實現９８％國產化；每年上繳各項稅款３０多億元人民幣；每年要在中國國內購買７ ０億人民幣原材料，規模經營帶動了包裝、運輸、冷藏工業等相關行業發展?！?/p>
國家輕工業局在１９９３年還與可口可樂公司確立了共同開發中國品牌目標，開發 了“醒目”碳酸系列和“天與地”非碳酸系列品牌，品種有汽水、茶飲料、果汁等，此 新品牌僅在１９９８年一年內增長率達１０倍之多，并且由中外各占５０％股份的天津 津美飲料有限公司持有商標。也就是說，可口可樂將資金“定居”中國，技術轉移中國， 還為中國創立了新的馳名商標?！?/p>
國務院發展研究中心高級研究員季崇威先生認為，企業使用外方商標很合算，因為 使用外方商標創造市場價值更大，市場占有率提高。而中外合作的“中國品牌”更可謂 在中國本土安裝了一臺“印鈔機”。
當人們在麥當勞餐廳享受洋快餐時可能并不知道，這里的牛肉、雞肉、薯條、奶制 品等食品原材料９７％以上在中國生產供應。麥當勞系統的生產基地所生產的食品半產 品，不僅滿足了麥當勞自身的需要，還有部分出口到亞太地區的國家。麥當勞在中國設 計和生產的麥當勞玩具，每年均有１３億件出口到世界各地的麥當勞餐廳?！?/p>
與飲料、餐飲行業相比，我國感光材料行業更是困難重重。１９９２年開始，幾家 感光企業多次與世界著名的感光企業探討合資合作的可能性，但均未成功。１９９４年， 美國柯達公司提出與我國感光材料行業合資的意向。有關方面抓住這個機會，一方面通 過合資合作引進資金、技術和管理，對整個感光行業進行重組；另一方面創造平等競爭 的環境，集中力量，重點扶持國內有競爭力的感光企業。
經過近４年艱苦談判，雙方達成協議。國家決定對國內７家感光企業實行不同政策： ３家與柯達合資，３家給予經濟補償，１家（保定）不參與合資合作。由廈門、汕頭、 無錫３家感光行業與柯達公司組建合資公司，上海、天津和遼源３家感光企業在合資公 司３年基建期內不與其他外商合資合作，柯達公司為此向中方支付資產轉讓費和經濟補 償費共３．７５億美元。
中方有關方面人員普遍反映，過去我們既想引進外資，又怕外資進來后沖垮國內其 他企業。這次我們不僅實現與跨國公司的合資合作，而且推動未參與合資的企業主動進 行生產調整，實現了行業重組，做到了“大家都有出路，都有飯吃”。這一做法確實比 過去前進了一大步?！?/p>
有助于國有企業改造
感光企業與柯達公司合資合作進展順利，取得了較好的效果。一是債務問題基本得 到解決。利用柯達公司付給中方的資產轉讓費和補償費，償還了汕頭廠、廈門廠兩個債 務大戶２６億元的債務。其余債務將通過股權轉讓、稅收返還、土地轉讓、債權人認損 和減免利息等途徑分批解決?！?/p>
汕頭老廠從富士公司引進的彩色生產線，自１９８９年試產后就沒有滿負荷運轉， 合資前一直是為了維護設備而生產，僅設備養護費一年就需要２７００萬元。廈門老廠 從柯達公司引進的生產線也一直沒有正常生產。通過合資合作，上述兩家企業不但從柯 達公司拿回了資產轉讓費，而且還在合資公司中占有一定股份，死錢變成了活錢。協議 規定，柯達公司的投資總額為１０．４８億美元，實際執行中又有所追加，在華總投資 計劃將達１２億美元?！?/p>
談起合資成功原因，柯達亞太區總裁史偉富說，“為了組織成一個團結協作的集體， 合資后，柯達公司首先開展了員工培訓。一年下來，廈門廠、汕頭廠每一位員工接受培 訓的時間平均是１３０小時，遠遠超過柯達公司每年職工培訓時間４０小時的標準。”
麥當勞系統的供應商不但在中國投資開設工廠，而且通過與中國地方工廠的合作， 挽救了一些瀕臨倒閉的企業，例如，福州市國營東興食品廠和武漢糧油工業聯合公司面 包廠，經過麥當勞的面包供應商為工廠引進了先進的生產設備和提供技術轉移，使這兩 個工廠“起死回生”，轉變為當地效益一流的企業。可口可樂在華的中國合作伙伴往往 是中國的國有或集體所有的大中型企業。通過與可口可樂合資合作或者得到可口可樂公 司授權特許灌裝權，這些企業多數得到改造，企業增強了競爭力。
天津津美飲料有限公司的中方是天津市飲料廠。原天津市飲料廠成立于１９０２年， 前身是天津市山海關汽水廠，解放后成為中國八大汽水廠之一。改革開放后曾經一度輝 煌，１９８３年工廠遷址改建，當年投產當年實現產值約２４００萬元，稅利達到５３０萬元。后來從計劃經濟向市場經濟轉軌，不少單位見飲料業賺錢而一哄而上，天津地 區由原來的一家飲料廠一下達到了１００多家。惡性競爭導致一度輝煌的天津市飲料廠稅利逐年下降，到１９８７年只有９２萬元。企業的生存和發展面臨嚴峻的挑戰。
天津市飲料廠爭取到了原輕工業部與可口可樂公司簽訂的在國內搞飲料主劑的合資 項目。這個項目前后兩期總投資近２３００萬美元。天津飲料廠投資比例３５％，主要 以土地使用權和一部分建筑物及設備投入。可口可樂以現金投資５０％，部分原廠職工 進入合資公司，其余職工由另外成立的天津津亞飲料有限公司予以安置?！?/p>
合資公司１９９０年投產，當年飲料產量達３９０００噸，創稅利１８００萬元。 １９９１年產量翻了一番，稅利增加到５６００萬元。１９９２年稅利進一步增加到７ ０００萬元?！?/p>
為了推動企業進一步成長，１９９３年公司決定一分為二，在塘沽天津經濟技術開 發區建立一家新的“天津可口可樂飲料有限公司”。新公司總投資近４０００萬美元， 引進了５條生產線，年產飲料能力３０萬噸?！?/p>
原來的天津津美飲料有限公司則于１９９４年改組為專業的國內品牌飲料主劑生產 企業。津美公司利用可口可樂公司的生產技術與設備生產“津美樂”飲料主劑。公司實 行嚴格的品質控制方法，采用優質原料和科學的工藝。主劑投產以來品質良好穩定，多 次獲得有關部門的獎勵?！?/p>
至此，一個困難重重的老企業，通過與可口可樂公司合資合作，變成了天津可口可 樂有限公司、天津津美飲料有限公司和天津津亞飲料有限公司３家產品不同、相互支持 的具有競爭力的企業。通過與可口可樂公司合資，天津市飲料廠實現了老企業的技術、 產品、經營、管理的全面改造，獲得了新的活力和競爭力?！?/p>
外經貿部國際合作研究院王志樂教授認為，中國經濟要騰飛首先要抱有學習的態度， 并且要在合作中學。他提出“學習、合作、競爭”的觀點，當中國企業從學習中自強起 來，就有實力成為“跨國公司”，在國際競爭中占據更強地位?！?/p>
他還認為，中國進入ＷＴＯ后，全球經濟一體化，“民族工業”的觀念就不再成立。 片面強調民族工業，并不利于中國人轉變市場觀念，融入歷史潮流。像韓國三星等企業 就是在引進外資技術中壯大起來，又成為有實力跨國公司的。日本人８０年代前就接受 了像ＩＢＭ、可口可樂投資企業是日本當地公司的觀念，并不是開放步伐減慢，而是因為國際上引資競爭異常激烈。
掃描二維碼分享到微信